初始企业或许是世界上最为保守而谨慎的组织之一。他们不遗余力地维护自己脆弱的自尊，容不得别人置噱唱反调，且很不情愿承认自己犯下的错误。对于刚当上CEO的人来说尤其如此。过去几年间成立了成千上万家网络公司，这些公司的许多CEO都是第一次站在那个职位上。

对于新手CEO们来说，大家都有着一致的方向：解决公司的各种问题，倾听来自顾客的意见，努力工作，开源节流控制成本，雇佣较少的员工，解雇员工时绝不留情。这些都是很好的建议。然而在经济危机期间，我想大家会需要一些不同的建议，这些建议告诉我们应该如何应变才能安然度冬经济寒冬。

1、 与继任者竞争

我经常在想这样一个问题：一旦我辞职后，我的继任者会如何开展工作。她做出决策时或许不会太情绪化；她会从旁观者—— 作为一名用户——的角度来看待问题，她将无法容忍那些迁延已久而被我忽略的问题；她会重新考虑如何激活公司里早已被遗忘的活力与创造力。她会有九到十个月的时间来重整河山，所以可以从更长远的角度看问题。最糟的是，她有可能将公司变得生机勃勃，我会不停地想："我恨她我恨她！"然后希望自己也能像她一样。

2、像主人一样工作

或许你一直在憎恶自己的上司，取悦他人并花着他们的钱。这些积习不易改掉。当我还未被正式任命为CEO时，我也是如此，对待工作就像是有人阻止我真正为Redfin效力，不让我实现真正的想法一样。然而当一位董事会成员告诉我："就我个人而言，你就是公司的领袖"时，一切都明朗了。他是对的：如果公司成功了你或许不会独占所有的荣耀，但如果失败了所有的罪责都在你肩上。

3、与董事会成员保持良好联系

初始企业都惟恐自己的公司不够大，克制不住地想招募更多的大牌人物进入董事会。但新手CEO更需要的，是一个能够一起讨论公司运营中的实际细节的人。拿我自己公司来说，Redfin董事长保罗·古德里奇（Paul Goodrich）把富有连锁餐馆运营经验的马克·辛格（Marc Singer）引荐进董事会。很长一段时间里我一直怀疑我们能从连锁餐馆业学到些什么，这种疑虑现在已不复存在了。

4、召开每周收益例会

有人建议我们每周召开一次收益例会，这的确大有裨益。我们把目光聚集在如何做才能让收益逐周增加这种事情上——这些都是策略层面的事情，包括招募新的当地代理商等这类事情。通过收益例会，我们解决了许多小问题，而原本这些问题有可能拖上一个月才得到解决。

5、公布坏消息

谁都不希望公司的坏消息被四处散布，这种消息让人难于启齿。但你还是应该直接把事实报告直接呈给董事会，不管是有关公司收益，网站流量还是服务方面的。你可以给报告附加一些说明，但最好单独附文，这样不会拖延事实的公布，召开董事会议时也不必费劲地给自己找托辞。

6、多与同行交流

我曾一直尽量避免与公司之外的人会晤，习惯于自己处理事务。然而多与同行接触，对公司带来的提升不可小觑。一年之前，在公司现金流尚且健康之时，一位CEO告诉我应该及早考虑融资事宜。另一位CEO告诉我一定要盯紧公司在Google的搜索排名情况。对于不太愿意听信咨询公司和专家之言的人来说，与同行的会晤是我获取新信息的少数来源之一。而获悉新信息是非常重要的：经理们只需要对眼前的工作负责，高管则需要知晓当前整个业界里正在发生什么样的事情。

7、简单致胜

奥巴马首次听到其竞选口号"是的，我们能做到"时，第一反应是："这太简单了。"但领袖的任务就是化繁为简。过去几年里我们的高管们埋头于各种数据中，每次决策会议就像一场数学竞赛。而我也从未想过要叫停这种做法，回退几步，从复杂中找出决策所需的准确信息。当事情难于解释因而无法被理解时，人们容易做出错误的决定。"笨蛋，让事情变简单些"是句陈词滥调了，然而真正的挑战也就在于此：如何才能把事情化繁为简。企业家们都有着让公司加速发展的本能，但更难的，是知道何时应该放慢脚步。

8、主动出击

主动出击，虽然自己可能受伤，但竞争者同样也难免一伤。做侵略者总好过于当受害者。

9、向罗马人学习

古罗马人最瞧不起野蛮人的就是他们缺少纪律。这也是什么在故土数千里外，几百个罗马士兵就能战胜数以千计的野蛮人。

初创企业的创始人都是野蛮人，然而要在风浪中存活下来，我们得设法让自己成为罗马人。你的公司越接近于成功，事实就越不光鲜：对金钱的渴望，在压力下喘息。不过你可以告诉自己，不必在意这些，因为你不是惟一一个处于挣扎中的。所有人都在拼命挣扎。所以继续努力。

10、旅程就是目的地

初创企业一方面会怀念创业时的情形，同时又希望公司及早走出雏形。但我一直想着的，是如何让自己在竞争中能够胜出。每个人都希望自己能赢。即使是候补球员，你也希望着能上主场振臂一击。只要留有希望，只要还在游戏当中，就有机会获胜。